隨著您的成長，認識並評估組織變革的需求。
當一個組織在一個特定的增長階段需要發展內部系統的時候，它並沒有完全成功，它開始經歷“成長的痛苦”。
小型企業日益增長的痛苦是組織需要進行轉型的症狀。
讓我們來看看最常見的組織成長中的痛苦，並根據過去二十年收集的數據，討論不同規模和類型的業務經歷成長的痛苦程度。
十大常見組織成長的痛苦
隨著組織僱用更多員工和做更多業務，他們經常遇到各種成長的痛苦，表明組織發展過程中出現了問題。
這是企業家必須準備好在企業中應對的十大常見組織成長之痛：
1.人們覺得“白天沒有足夠的時間。”
人們花費太多時間“撲滅火災”。
3.人們不知道別人在做什麼。
4.人們不了解公司的走向。
5.好的經理人太少了。
6.人們覺得“如果我想要正確完成，我必須自己做。”
大多數人認為會議是浪費時間。
8.制定計劃時，很少有後續行動，所以事情就沒有完成。
有些人對自己在公司的地位感到不安。
10.該公司的銷售額繼續增長，但沒有增加。
以下描述了每種這些成長的痛苦。
1.人們覺得“這一天沒有足夠的時間”。
最常見的組織成長之痛之一是抱怨說沒有足夠的時間。 員工覺得他們每周可以工作24小時，每週工作七天，而且還沒有足夠的時間完成所有工作。
他們開始抱怨“超負荷”和過度壓力。 個人和部門都覺得他們總是試圖追趕，但從來沒有成功。 他們做的工作越多，似乎就越多，從而導致無休止的循環。 人們覺得自己好像在跑步機上一樣。
這些感覺的影響可能是深遠的。 首先，員工認為他們不必要地過度勞累可能會帶來士氣問題。 投訴可能會增加。 其次，員工可能開始經歷過度壓力帶來的身體疾病。 這些心理和生理問題可能會導致缺勤率增加，從而降低公司的生產力。 最後，員工可能會簡單地決定他們不能再在這些條件下運營，並可能離開組織。 這將導致與招聘，選擇和培訓新人相關的重大營業成本和重置成本。
當許多員工覺得白天沒有足夠的時間時，通常沒有人會比公司創始人更難受這種感覺。 企業家最終對公司的成功負有責任，可能每週工作十六小時，每週工作七天，以確保公司有效運作並幫助公司成長。
隨著組織的成長，企業家開始注意到他或她不能對其功能進行完全控制。 這種認識會導致很大的個人壓力。
2.人們花費太多時間“撲滅火災”。
第二種常見的成長型痛苦表現在處理短期危機花費了過多時間 - “撲滅火災”。這個問題通常是由於缺乏長期規劃，並且通常缺乏戰略規劃。 個人員工和整個組織都日復一日地生活著，永遠不知道會發生什麼。 結果可能是組織生產力，效率和效率的喪失。
“撲滅火災”問題的例子很容易找到。 在一家公司，缺乏計劃會導致命令不必要的衝擊，導致員工壓力過大， 工作效率 下降。 司機不得不在周末和晚上僱用來發送訂單，其中一些訂單已經過期。 在其他公司，缺乏計劃可能會產生其他短期危機。 例如，缺乏計劃可能會導致銷售人員短缺。 由於這些短缺，公司可能會被迫僱用新員工並立即開始工作，有時沒有經過充分的培訓。 反過來，這又可能導致短期的生產力問題，因為新人不具備成為優秀銷售人員所需的技能。
管理層開始將自己稱為“消防員”，火災在一家耗資5000萬美元的製造企業中非常流行，高級管理層因處理危機的技能而受到中級管理人員的獎勵。
當顯而易見的是，那些對“防火”有效的管理者被忽視了，其中一些成為“縱火犯”，以引起高級管理層的注意。
3.人們不知道別人在做什麼。
組織成長之痛的另一個症狀是，許多人越來越不了解他們工作的確切性質以及這些工作與其他工作的關係。
這就造成了人事部門做任何他們想做的事情，並說剩下的任務是“不是我們的責任”。人與部門之間可能會不斷爭論責任。 該組織可能會成為一群孤立的，有時會變得衰弱的派別。
這些問題通常是由於缺乏組織結構圖，精確的角色和責任定義以及有效的團隊建設。 人員和部門之間的關係以及個人責任可能不清楚。
將部門彼此隔離可能會導致重複工作或者因為“他人的責任”而仍然不完整的任務。部門之間的不斷爭論也可能發生在領土和組織資源之上。
4.人們不了解公司的領導地點。
另一種典型的成長性痛苦是普遍缺乏對公司去向的理解。
員工可能會抱怨“公司沒有身份”，或者責怪高層管理人員不提供有關公司未來發展方向的足夠信息，更糟糕的是，他們認為甚至連上級管理層都不知道這個方向會是什麼。
基本上，通訊崩潰了。 這是王實驗室的關鍵問題之一，導致公司創始人安王的兒子王安德辭職。 看來，王高級管理層未能發展和/或傳達他們的策略以最大化市場機會。 結果，銷售人員對王想要追求哪個市場感到困惑。
當溝通不足與快速變化相結合時，員工可能會開始感到焦慮，這在成長型公司中經常發生。 為了緩解這種憂慮，他們可以創建自己的網絡來獲得所需的信息，或者相信他們知道公司的方向，即使管理層沒有實際傳達這些信息。 如果焦慮增加到難以承受的程度，員工可能會開始離開公司。
這種營業額對於一家公司來說可能非常昂貴。
5.好的經理人太少了。
雖然一家公司可能擁有很多擁有“經理人”頭銜的人，但可能沒有很多優秀的經理人。 管理者可能會抱怨他們有責任，但沒有權力。 員工可能會抱怨他們的經理缺乏指導或反饋。 該組織可能會注意到，其中一些組件的生產力顯著高於或低於其他組件。
這也可能會受到管理者的困擾，他們經常抱怨說他們沒有時間完成管理職責，因為他們忙於增加業務。 當發生任何或所有這些事件時，組織的管理職能出現問題。
問題可能在於，公司推動成功的“實干家”（銷售人員，上班族等）擔任經理角色，假設他們也將在這一角色中取得成功。 但是，這兩種角色需要截然不同的技能。 因此，如果沒有適當的培訓， 許多“實施者”將失去經理的角色 。 他們繼續“做”的傾向將表現為代表團的能力較差，以及其他人的活動協調不佳。 下屬可能會抱怨他們不知道他們應該做什麼。
像這些問題表明，該公司沒有投入足夠的資源來發展一批管理人才。
它可能過於依賴在職培訓而不是正式的管理髮展計劃。 例如，在Ashton-Tate快速增長的日子裡，管理人員幾乎與兔子一樣迅速增長。 一位經理說：“我被聘用，然後護送到我的部門。 護送人員說：'這是你的部門。
'“同樣，蘋果電腦公司的快速增長導致史蒂夫喬布斯引入包括約翰斯卡利在內的”職業經理人“來幫助管理公司，因為公司並沒有培養出一批經理人。
管理問題也可能來自於限制經理權威的真實或可察覺的組織限制。 只有上層管理者才有決策責任的感覺在向專業管理轉型的企業中很常見。 這是創始企業家做出公司所有決定時的遺留問題。
6.人們感覺到“如果我想要正確地完成它，我必須自己做。”
越來越多的人們因為在組織中完成工作的困難而感到沮喪，他們開始覺得“如果我想要正確地完成某件事情，我必須自己做。”這種症狀，如缺乏協調，是由缺乏明確界定的角色，責任和角色之間的聯繫。
如前所述，當角色和責任沒有明確定義時，個人或部門傾向於獨立行事，因為他們不知道既定任務的責任。 他們也可以自己完成這項任務以避免對抗，因為他們試圖將責任轉交給的人或部門可能會拒絕。
根據這一理念運作，部門之間相互隔離，團隊合作變得微不足道。 公司的每個部分都“自己做事”，而沒有考慮整體的好處。 管理層與組織之間以及部門之間的溝通可能很少，因為組織之間沒有正式的系統來傳遞信息。
7.大多數人都覺得這次會議是浪費時間。
認識到需要更好的協調和溝通，越來越多的組織可能開始召開會議。 不幸的是，在許多公司，這些會議只不過是人們之間的討論。 他們沒有計劃的議程，往往他們沒有指定的領導。 結果，這些會議成為免費的會議，往往會無休止地拖延，很少會導致決策。
人們感到沮喪，並得出結論：“我們的會議是浪費時間。”
例如，John Sculley加入Apple Computer後不久，他就在加利福尼亞州Pajaro Dunes參加了一次管理會議，蘋果在那裡舉行了多次會議。 儘管Sculley試圖把重點放在戰略問題上，但他在控制討論方面卻取得了相對較小的成功。 這個小組的傳統操作程序是讓成員說出他們的想法，而不論其實際基礎或與特定議程項目的相關性。
因此，以有效的方式很難完成此類會議的目標。
其他有關會議的投訴涉及對所做決定缺乏後續行動。 一些公司會安排每年或 每月的計劃會議， 在這些 會議上 為個別員工，部門和整個公司製定目標。 如果人們忽視已經制定的目標或未能監測他們實現這些目標的進展，那麼這些會議就是浪費時間。
績效評估過程中可能會出現無效使用會議時間的另一個例子。 在許多開始向專業管理轉型的組織中，績效考核只是主管和下屬之間的討論。 客觀績效目標可能沒有設定，或者如果設定的話，可能不會被員工或經理監控。 這些公司的管理者也傾向於避免提供負面反饋。
沒有這些反饋，員工就無法了解他們需要做什麼來提高績效。 由於很少有真實的信息被交換，績效評估會議既浪費了上司和下屬的時間。
8.制定計劃時，後續工作很少，所以事情就不能完成。
制定計劃後，企業家精神不斷增長的另一個跡像是缺乏後續行動。
認識到規劃需求比過去更大，企業家可能會引入規劃流程。 人們通過準備商業計劃的動作，但是計劃的事情並沒有完成。 在一個令人驚奇的案例中，沒有後續行動，僅僅是因為該計劃在準備好之後，僅僅在抽屜里呆了整整一年，直到明年的規劃過程。 當被問及這個計劃時，一位高級經理表示：“哦。 它放在我的桌子上，我從不看它。“
在某些情況下，沒有後續行動，因為該公司尚未開發足以監控其目標的系統。 例如，許多公司希望監控財務目標，但還沒有開發出能夠提供所需信息的會計系統。
在其他情況下，由於人員尚未接受適當的培訓來設定，監測和評估目標，因此不會發生後續行動。 他們制定了無法實現或無法衡量的目標，或者他們不知道如何評估和提供有關實現目標的有用反饋。 這些問題往往出現在績效考核過程中。
有些人對他們在公司的地位感到不安。
由於其他組織成長的痛苦，員工開始對他們在公司中的地位感到不安。
通常，企業家對組織面臨的問題感到焦慮，因此聘請了外部的“重量級”經理。 這一行動可能伴隨著一名或多名當前經理的終止。 員工感到焦慮的部分原因是他們不了解這些變化和其他變化的原因。 當焦慮過高時，可能會導致士氣問題或營業額過高。
員工也可能變得不安全，因為他們無法看到他們對公司的價值。 當角色和責任沒有明確定義並且終止也在發生時，就會發生這種情況。 員工開始懷疑他們是否會成為下一個“拿到斧頭”。為了保護自己，他們保持活動的秘密，不要“製造浪潮”。這會導致孤立和團隊合作的減少。
為了保護自己不被淘汰，整個部門可能會受到孤立的需要。 這可能會導致員工中存在一定數量的精神分裂症。 他們開始問：“我是否忠於我的部門或整個組織？”
10.該公司繼續在銷售中增長，但沒有獲利。
如果所有其他成長的痛苦都允許存在，則可能會出現最終的症狀。 在某些情況下，銷售額繼續增加，而利潤保持平穩，因此公司只能增加工作量。 在最糟糕的情況下，銷售額增加，而整體利潤實際下降。 正如你將在後面的章節中看到的，公司可能會開始賠錢而不知道為什麼 。 即使銷售量增加，商業損失也可能非常顯著。 有許多創業公司遇到過這個問題，其中包括Apple Computer，Maxicare，Wang Laboratories，People Express和Osborne Computer。
在許多公司中，利潤的下降可能是強調銷售的基礎理念的結果。 這些公司的人可能會說，“如果銷售好，利潤也會好”，或者“利潤會自行處理”。這些公司的利潤並不是一個明確的目標，而僅僅是支出之後的任何成本。
在銷售型公司中，人們通常習慣於花費他們需要的任何東西來進行銷售或推廣組織。 由於獎勵員工實現銷售目標而非利潤目標的系統，組織也可能遭受損失。
衡量組織成長的痛苦
有人認為解決增長問題是為了避免增長。
不幸的是，組織成立後很快就會成長，否則就會死亡。 然而，管理者可以控制增長速度，但試圖保持特定的規模或發展階段是不現實的。
這意味著我們必須學習如何管理增長及其所需的不可避免的轉變。 快速發展的任何規模或類型的公司的管理者都必須學會認識到組織成長中的痛苦，並採取措施減輕他們的負擔，使他們的組織能夠繼續成功運作。