一些活動策劃者在這個階段感到放鬆，最終被承認或被提升為更多的行政職務。
但在許多情況下，僅僅計劃和執行一個偉大的商業活動是不夠的。 商業活動經常被視為對特定目的的投資，活動策劃者應該了解如何衡量他們的活動的價值。
對於一些規劃者來說， 對投資回報率（ROI）或目標回報率 （ROO）進行事件評估可能是一個新的領域，但是這種努力有助於擴大他們對組織的參與和整體貢獻，前CMM托尼洛倫茲解釋道，總部位於芝加哥的ProActive公司，一家Freeman公司。 ProActive是一家專注於體驗式營銷服務的戰略和事件機構。 洛倫茲現在是AlliedPRA的首席執行官。
事件測量基礎
大多數活動專業人員都認識到，他們的課程計量會因組織而異。 其中一個原因是商業模式在公司，協會，非營利組織和其他組織之間差別很大。
那麼，活動策劃者有什麼方法來衡量他們的活動？
如果一個事件專業人員在組織的財務方面工作，他或她可能會根據節省的資金來衡量事件。 例如，對於酒店房間，會議空間，餐飲等協議節省的總額是多少？
如果一個活動專業人員在組織的業務方面工作，他或她可能會根據該方案對總體業務計劃的貢獻來衡量活動。 例如，組織研討會作為涉及多個業務部門的整體產品發布的一部分。
幾乎所有的活動策劃者都會對未來發展順利以及未來可以改進的方面進行批判性評估。 活動是否在預算範圍內 ？ 客戶對結果感到滿意嗎？
儘管每種方法當然都是有效的測量形式，但他們傾向於只關注最具戰術性的測量。 今天的活動專業人士應該設法讓他們的活動貢獻更具戰略性。
戰略事件測量
洛倫茲解釋說，可以從兩個不同的角度來看待實現投資回報率：在組織和參與者層面：
- 組織可以通過匯總所有成本並將其與組織估計的值進行比較來查看ROI。 然後確定事件的財務收益。 組織級別和參與者級別。
- 參與者層面的投資回報率可以在個人層面進行衡量，並以每個參與者為基礎估算其價值。
ProActive建議客戶遵循一個戰略性的，創造性的過程來影響事件，而洛倫茲建議重點關注度量態度。 它對於大型活動特別有效：
- 發現。 發現應該在過程的早期進行，以便規劃人員可以讓主要利益相關方參與最終定義會議內容，發言人等。規劃人員應該包括主要利益相關方，他們可以為託管該活動的組織和與會者定義戰略目標。 這可以通過要求他們完成一個簡短的六到八個開放式問題來實現。
- 事件前調查。 此時會議或活動策劃人員可以為ROI和ROO定義一些可量化的措施。 調查廣泛的受邀者樣本，以在多個層面上確定他們的問題，關注點和需求。 這將有助於規劃人員為與會者定義測量基準。
- 會前Core-7基線。 這一步為與會者提供了有關在發現過程中識別的項目的心理和行為認知的措施。
- 知識/理解（“我知道”）
- 意見/看法/信念（“我同意”）
- 感覺/態度（“我想要”）
- 能力/技能（“我可以”）
- 意圖/承諾（“我會”）
- 行為（“我在做”）
- 業務成果/影響 - 投資回報（“我正在實現價值”）
- 會議設計。 通過了解利益相關方目標和與會者的看法，規劃人員現在可以為會議定義關鍵目標以及如何呈現這些消息。 什麼樣的演示？ 該計劃是否應包括互動式研討會 展會場地對教育與會者有用嗎？ 你會用什麼工具來傳達和強化你的信息？ 誰應該擔任發言人？
- 舉行會議或活動。
- 事後調查/基準。 活動結束後，衡量項目在基於發現和事件前調查結果定義的基准上的效果非常重要。 該計劃是否導致態度，看法，信念等發生變化？ 與會者是否會針對這些變化採取行動？
- 後續業務影響。 戰略衡量需要關注對與會者行為的長期影響。 這也是確定該計劃的財務和非財務影響的好時機。
優化會議測量過程的建議
洛倫茨提供六條指導方針來幫助會議策劃者提高他們的活動回報率：
- 應用會前/會前流程。
- 衡量心理，行為和財務維度。
- 將ROI測量用於大型重要會議
- 衡量並跟踪每年的結果。
- 建立專業標準和員工技能。
- 隨著時間而改善
衡量小型大型活動的建議
可以肯定的是，一個單獨程序的正式測量程序對於大型，昂貴的事件是有用的。 但是，全年計劃的其他商業活動如何？是否可以將事件測量應用於全年計劃的數百個小型活動？
當然。
Lorenz建議組織確定對組織至關重要的五六個基準問題 。 然後，衡量各種事件以確定一系列事件是否會對心理，行為或財務造成影響。
匯總結果。 例如，如果一個組織在一年中在具有類似基準的不同市場上舉辦30次類似活動，這當然可以提供定性和定量測量。
“孤立成功並從那裡制定措施，”洛倫茲建議。
組織中的關鍵利益相關方將最終決定參與事件或一系列事件的人員的有效程度將決定應該給予幫助策劃事件的人多少信用。