更好的計劃，更好的零售商
有時候與商業計劃這個詞相混淆，因為很多人可以交換使用這兩個概念，財務計劃專注於零售商店當前的財務狀況，而不是針對專注於零售商店願景的商業計劃。
這一願景通常在執行摘要中闡述，對於一開始就獲得融資很有幫助。 但願景的財務計劃顯示在你的形式上 - 這確實是一個非常不同的文件。 如果一切按計劃進行，親形式解釋你認為會發生什麼。 當然，一切都很少按計劃進行。
最佳做法是將財務計劃納入整體業務計劃 - 尤其是在您啟動業務之後。 每年花一天時間檢查一下您的商業和財務計劃，看看您是如何按計劃完成的，以及您需要為明年做些什麼調整。
包含的內容：
在撰寫財務計劃時，一定要包括以下內容：
- 盈虧平衡分析
- 損益表
- 現金流預測
- 資產負債表
- 行業比例
- 處理所有可能的風險
財務計劃應提供事實和數據，顯示企業預期增長的速度以及增長的資金籌措方式。
重申摘要中的任何積極事實。 請記住，通過記錄研究來支持業務計劃的財務計劃部分至關重要。 確保數字加起來。 如果編寫融資業務計劃，所有假設和現金流量預測必須對貸款人有意義。
你的計劃應該涵蓋5年的時間。 鑑於目前的零售狀況，預測五年的時間既艱鉅又可能不准確，因此將這種前瞻性視角擴展到您的零售店將對計劃有很大的幫助。 它也可以作為您計劃成功的標准或晴雨表。
至少應該計劃和預測至少三年的財務狀況。 在這裡度過美好的時光。 項目年限為四年和五年，但使用簡單的“增長”曲線（包括費用和銷售額）進行預測。 但是，前三年，季節性計劃，經濟氣候變化等等。當我過去為我們的商店制定計劃時，我在未來兩年中一天比一天。 這是非常耗時的，但它為我做了兩件事。
首先，它讓我充分了解了自己對該業務的財務需求。 使用損益表來運行零售店而不是現金流量分析是一個常見的錯誤。 您的損益（ 損益表 ）不會為您的應付賬款每月支付。 所以。 有可能有一個損益表表明你有利可圖，但由於現金流問題而仍然停業。
其次，它為我的零售商店提供了一個測量工具。 老實說，當你第一次開店時，很難知道它是否做得好。
我的第一家商店有一個損益表，表示我們做得很好，但是當我將其與我的業務計劃進行比較時，我們走了。 其中一部分原因是市場狀況，但這讓我對數字進行了強烈的研究，以尋找問題的模式和預測因素。
每年，請鎖定一整天 - 不是在商店裡，而是一個秘密的場外位置，以避免分心 - 然後更新您的商業計劃。 分析去年，並調整未來幾年總是延續5年的觀點。
這裡是最重要的部分 - 財務計劃是您成功的持續業務實踐。 雖然形式都是關於預測，但財務計劃顯示了近期的歷史和趨勢。 我每年花費相當多的時間來做我的銷售預算和y財務計劃的預測，通常會把我自己鎖定在一天之內去做。
首先，對我來說，每年的一個項目最終成為季節性的。 換句話說，我會審查我的財務計劃並在每個季節進行調整。 我的計劃越準確，我的業務越好。 我可以控制我的開放購買，我的降價。 我的營銷費用 ，最重要的是，我的現金流通過對我的計劃進行調整來彌補當前的趨勢，無論是積極的還是消極的。
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